martes, 28 de febrero de 2012

Estrategias del conocimiento aplicadas en la compañía Suramericana

La directora del área de Gestión del Conocimiento, Maria del Pilar Isaza, nos comparte cómo se concibe la Gestión del Conocimiento en Sura, los procesos que se llevan a cabo y las estrategias aplicadas para administrar y optimizar el conocimiento. 
En Sura se identifican tres (3) procesos principales:
1.     Identificación y captura del conocimiento:
Aquí se sabe dónde está la fuente de conocimiento, que acciones tomar para adquirirlo y que conocimiento se requiere en la organización.  Estas respuestas salen de la validación de la estrategia organizacional de cada una de las compañías del grupo.  Entonces, se define cierta información como: si el conocimiento se encuentra adentro o afuera, si se debe buscar afuera, como hacerlo.  Por ejemplo, el conocimiento actuarial es clave y no se encuentra localmente. Dentro de esta actividad se tienen Mapas de Conocimiento de toda la organización.

2.     Retención del conocimiento:
Se garantiza que el conocimiento se quede en la organización y se apoya mucho en TIC. En Sura se aplican las siguientes estrategias: Comunidades de Práctica Virtuales, en donde se lleva el registro de casos exitosos y lecciones aprendidas; Plataforma de contenidos virtuales (Moodle), aquí se retiene mucho conocimiento a través de cursos de los diferentes temas de interés y de conocimiento dentro de la organización.  Otra estrategia que se está empezando a aplicar para la retención del conocimiento apoyado en TIC, son los Podcast, en donde se crea un banco de audios con casos de negocio.

3.     Socialización:
Aquí se intercambia el conocimiento a través de plataformas colaborativas, como: Espacios de Formación (Presenciales, virtuales o mixtos), Comunidades de Práctica Virtuales, actualmente se tienen alrededor de 15 comunidades y también se han confirmado Comunidades de Expertos por cada compañía del grupo.

viernes, 24 de febrero de 2012

Tres Estrategias Tecnológicas en Proyectos


La gestión de proyectos es un aspecto importante que suministra información a la gestión del conocimiento, pero no hace parte integral de ésta.  La administración de los proyectos es un instrumento adecuado para la gestión del conocimiento en las organizaciones, en donde se combinan dos mundos: “El Conocimiento” y “Los Proyectos”, que aportan a la generación de conocimiento y al aprendizaje organizacional.
La gestión del conocimiento es una disciplina importante para aplicar en la gestión de proyectos, ya que en cada proyecto se aprende.  Voy a hablar de tres de las estrategias tecnológicas que se pueden implementar en los proyectos; una de ellas son las Comunidades de Práctica Virtuales, como una herramienta de contacto y de aportes de un tema común y de interés para sus participantes, que en este caso podrían ser líderes de proyectos, sponsors, miembros de equipo, entre otros stakeholders.   Esta estrategia de gestión del conocimiento y del capital intelectual, permitiría compartir diferentes ideas e intercambiar el conocimiento generado en los proyectos, llevando a un aprendizaje para futuros proyectos, de tal forma que se podría lograr una mayor eficiencia en la planeación de un nuevo proyecto y así mismo mayor desempeño en su ejecución y resolución de problemas.
La segunda estrategia que se podría aplicar es la de Páginas Amarillas, un directorio con información relevante en términos del conocimiento de las personas que participan en proyectos en la organización y así poder buscar que personas tienen qué conocimiento, que permita identificar su participación para otros proyectos, que roles cumplen, y de esta manera agilizar la consecución de los equipos de proyectos y de las personas que tienen el conocimiento clave. 
Otra de las estrategias importantes en la gestión de proyectos son las Lecciones Aprendidas, las cuales permiten: Identificar factores de éxito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad), identificar deficiencias en los proyectos, procesos, métodos y técnicas, identificar y resolver problemas a través de nuevos cursos de acción, mejorar la toma de decisiones futura y servir de modelo para otras intervenciones y establecer buenas prácticas para los procesos.  La documentación de lecciones aprendidas contribuye a convertir el conocimiento que se encuentra en la mente y es resultante de la experiencia de las personas (tácito), en conocimiento explícito, es decir, aquel contenido en documentos o archivos electrónicos, facilitando su difusión.

miércoles, 22 de febrero de 2012

Niveles de Madurez de la Gestión del Conocimiento


Les comparto apartes del articulo desarrollado acerca de los niveles de madurez de la Gestión de Conocimiento como el conjunto de procesos organizados con los que debe contar la organización para realizar una comparación del estado actual versus la organización a la que se quiere llegar e identificar las brechas o gaps entre las dos, como punto de partida para diseñar los planes de acción sobre las que se deben guiar las estrategias y proyectos de gestión del conocimiento en la organización. Son muchos los modelos de madurez existentes y en los cuales se puede basar la Gestión del Conocimiento para realizar su valoración, teniendo en cuenta las necesidades propias de la organización.


Qué es un Modelo de Madurez
Para entender inicialmente que es un modelo de madurez, se puede definir como el conjunto de procesos organizados en niveles, denominados de madurez, con los que debería contar una organización.  El modelo de madurez permite hacer una comparación para definir un plan de acción en el área o actividad que se quiere mejorar.  También permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización con respecto a sus áreas de proceso.

Cuando se realiza la valoración del nivel de madurez, primero se realiza un diagnostico inicial que indica el nivel en el cual se encuentra la organización y representa el estado actual o punto de partida; este nivel se compara con el nivel de madurez deseado identificando las brechas de madurez, con lo cual se determinan los planes de acción a realizar.  Estos planes de acción permitirán ir aumentando el nivel de madurez, para lo cual es indispensable que las personas estén convencidas que las nuevas prácticas que realizaran tienen un beneficio en la organización.

La Importancia de un Modelo de Madurez en la Gestión del Conocimiento
Cuando se analizan las diferentes áreas de conocimiento de la organización, se pueden evidenciar estándares y mejores prácticas que están encaminadas a medir el nivel de madurez en cada una de esas áreas específicas de conocimiento; CMM, IMM y OPM3 son algunos ejemplos de modelos de madurez definidos para medir el modelo de aceptación en un dominio organizacional.  La gestión del conocimiento no se diferencia de ninguna de ellas. Con el pasar de los días, y gracias a la gran difusión de las últimas décadas, las organizaciones están viendo a los activos de conocimiento y el capital intelectual como componentes indispensables para el mejoramiento de la eficacia corporativa ya que facilitan la creación de servicios y productos innovadores que ayudan a ubicar a la organización en un ambiente cada vez más competitivo, globalizado y ávido de diferenciadores de mercado.

Ninguna gestión es efectiva si no se puede comparar, sin importar su área de dominio o contexto organizacional. La gestión del conocimiento es quizás una de las decisiones más importantes que se debe asumir en una organización ya que afecta e impacta a todos los dominios de conocimiento anidados de esta (Mcelroy, 2002). De ahí la importancia de definir buenos planes de mejora continua y nuevas estrategias de implantación, difusión y codificación de la gestión del conocimiento en la organización. Los modelos de madurez ayudan a valorar y comparar el estado actual versus la organización a la que se quiere llegar. Comparar y medir es el inicio para mejorar. Identificar las brechas o gaps entre las dos, organización actual y pensada, es el punto de partida para diseñar los planes de acción y mejoramiento sobre las que se deben guiar las estrategias y proyectos de gestión del conocimiento en la organización.
Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento 
Los modelos de madurez se aplican en diversos campos de trabajo como gestión de proyectos, gestión humana, desarrollo de software y nuestro tema de interés, gestión de conocimiento.  Estos modelos de madurez contienen niveles que representan la madurez del área de aplicación y elementos de medición que permitan determinar dicho nivel.

Existen diferentes modelos de madurez de acuerdo al área de aplicación y en los cuales se puede basar la gestión de conocimiento para valorar su nivel de madurez.  Lo importante como se mencionó anteriormente, es seleccionar el modelo que mas aplique a la realidad organizacional para que los resultados brinden información que ayude a trazar un plan de acción realista y lograr el nivel de madurez deseada, y así apoyar los objetivos estratégicos de la organización.

La falta de una organización internacional que regule el tema de gestión del conocimiento y cree estándares de definición de modelos y buenas prácticas, ha llevado a que los practicantes de la generación de la sociedad del conocimiento, entre académicos y consultores, desarrollen diferentes modelos de madurez para aplicarlos a casos de negocio puntuales. Sin embargo, a pesar de sus niveles y características, la mayoría se pueden clasificar en tres tipos:

·         Modelos de madurez de capacidad: Miden la madurez de capacidad de una organización para realizar cierta actividad.

·         Modelos de madurez de proyectos: Se enfocan al grado de análisis y nivel de madurez de los procesos que se ejecutan en el desarrollo de un proyecto.

·         Modelos de madurez de habilidad de cambio: Se ubica el nivel de madurez de acuerdo al potencial y capacidad de respuesta que tiene una organización para adaptarse a los cambios.

De este gran número de modelos de madurez de gestión del conocimiento existentes en el mundo, quizás, los más utilizados son KMMM  (especialmente el puesto en practica por Siemens), K3M y 5iKM3 desarrollado en conjunto por TATA Consulting.

Requerimientos para Seguir un Modelo de Madurez
Para la implementación de la gestión del conocimiento en una organización es importante primero valorar el grado de madurez de esta, para ello debemos seleccionar la metodología adecuada acorde con los lineamientos y necesidades específicas de la organización; al desarrollar la valoración podemos agrupar los resultados por áreas críticas o procesos, según su importancia para la empresa.  De esta manera se obtiene como resultado  el  estado actual de la gestión del conocimiento en la empresa, siendo el punto de partida para su implementación.
Estas actividades se repetirían en un nuevo ciclo de mejora para valorar los resultados de los planes de acción realizados y cómo estos aportaron al aumento del nivel de madurez de acuerdo a las metas definidas en la organización.

Se puede definir un conjunto de requisitos, que sin importar el modelo de madurez implementado para realizar la medición, le indicarán cuando puede subir de nivel, o que le servirán de guía para trazar su estrategia de crecimiento en este ámbito.

Nivel 1.                       Poca o nula intención de hacer gestión del conocimiento.

Personas: La organización no es consciente de la necesidad de gestionar su conocimiento. Si se comparten conocimientos son de una manera personalizada, es decir, en conversaciones entre colegas, pero es casi nulo lo que queda codificado. Todo esto implica que el conocimiento es en su mayoría tácito y la empresa no tiene en cuenta este intangible en su valor comercial.       
Cultura: No existe una cultura organizacional enfocada a compartir el conocimiento.
Procesos: No hay procesos formales para capturar, compartir y reutilizar el conocimiento al interior de la organización. En algunas organizaciones, algunos de los procesos implican la codificación de las actividades que desarrollan ciertos de sus empleados, aunque este sirve como punto de partida, se clasifica en el nivel 1 de la madurez, porque es mínimo el conocimiento que se codifica y aun no hay maneras definidas para realizar las demás funciones que implica la gestión del conocimiento, por ejemplo: facilitar la búsqueda del conocimiento y su implementación, por este motivo el conocimiento no es reutilizado.
Tecnología: No existe tecnología enfocada a la gestión del conocimiento, pueden existir al interior de la organización redes para compartir el conocimiento como la Intranet o alguna especie de red social, pero no son utilizadas para tal fin. El conocimiento es compartido mediante correos en algunos casos.
Nivel 2.                       La organización quiere hacer gestión del conocimiento pero puede no tener muy claro cómo hacerlo.
Personas: La organización y su personal son conscientes de la necesidad de implementar gestión del conocimiento, conocen sus ventajas pero no han definido aún ninguna metodología y todavía no se observan líderes en la organización que estén formando comunidades para socializar u otras acciones metodológicas que permitan crear conocimiento
Cultura: Los empleados se van enterando del significado de la gestión del conocimiento, con un énfasis en cuáles son sus múltiples beneficios, es información somera, poco profunda, con el objetivo de que el empleado empiece a cuestionarse sobre su verdadero conocimiento. En esta etapa es importante hacer énfasis en que no se va a codificar el conocimiento del personal con el ánimo de prescindir de ellos, sino todo lo contrario, se generaran profesionales del conocimiento.
Procesos: Inician las labores para identificar procesos en común que puedan servir para realizar la gestión del conocimiento en la empresa, se diseñan aquellos que hacen falta y se realizan las modificaciones de aquellos que se consideran pertinentes. La nueva estructura de procesos queda documentada.
Tecnología: Las herramientas colaborativas son introducidas en la organización y se detalla claramente cuál es su función, en algunas ocasiones se crean pilotos por personal de la empresa, no necesariamente por indicaciones de la dirección. En esta etapa es importante apoyarse en el pilar de la cultura para definir metodologías que permitan que los empleados hagan uso eficiente de las herramientas.
Nivel 3.                       Organización pone en marcha la gestión del conocimiento de una manera básica.
Personas: La gerencia es consciente sobre su papel fundamental en el desarrollo de la gestión del conocimiento, las personas empiezan las capacitaciones para el manejo de su conocimiento, son definidos los roles individuales y se pone en marcha la estrategia definida (porcentaje codificada y porcentaje personalizada). Es muy importante dejar constancia de que esta estrategia debió ser definida tomando como referencia la estrategia organizacional, con el objetivo de lograr que la gestión del conocimiento apoye la obtención de las metas de la organización.
Cultura: Las personas poco a poco van sintiendo como parte de su día a día realizar gestión del conocimiento, aunque todavía se pueden encontrar algunas resistencias al interior de la organización.
Procesos: Los nuevos procesos ya se encuentran en marcha, se observa cambios en la socialización del personal y aumenta su curva de aprendizaje, gracias a la nueva estructura, en este nivel también puede iniciarse el uso de las métricas previamente establecidas.
Tecnología: Las herramientas colaborativas  ya son de uso común al interior de la organización y la infraestructura básica para la gestión del conocimiento se encuentra en funcionamiento.
Nivel 4.                       La gestión del conocimiento ya es reconocida al interior y está establecida.
Personas: Toda la organización tiene claro que la gestión del conocimiento ya hace parte de la estrategia organizacional de la empresa, hay fuertes grupos y lideres referentes al tema. La organización tiene claro el valor que el conocimiento le da a la empresa.
Cultura: La gestión del conocimiento es inherente al personal de la organización, la confianza mutua como base para el crecimiento de esta gestión es fundamental.
Procesos: Los indicadores de medición ya hacen parte de la realidad.
Tecnología: Ya se cuenta con una infraestructura acorde con el alcance del proyecto y las herramientas colaborativas son usadas con una alta efectividad.
Nivel 5.                       La gestión del conocimiento se mejora continuamente, es parte fundamental de la estrategia organizacional.
Personas: Las personas continúan brindándole alta prioridad a la gestión del conocimiento y realizan aportes constantemente para la mejora de la misma.
Cultura: Se refuerza la cultura del personal, para que el intercambio continúe siendo una prioridad en la organización.
Procesos: En base a los indicadores de medición ya se realiza constantemente una mejora de los procesos y estos son fácilmente adaptables a nuevos requerimientos.
Tecnología: La infraestructura existente es continuamente actualizada (L.G. Pee, H.Y. Teah and A. Kankanhalli) con el objetivo de cumplir con los nuevos requerimientos o para optimizar más la gestión del conocimiento. Esta infraestructura puede utilizarse para realizar negocios.

CONCLUSIONES

·         Las organizaciones abiertas, como se conocen a las organizaciones que utilizan la inclusión de los diferentes grupos como pilar para el desarrollo de las estrategias de difusión de la gestión del conocimiento, podrán tener una mejor adopción de metodologías para la creación, codificación y preservación del conocimiento;  por lo tanto este tipo de organizaciones son más propensas a obtener una buena valoración en la escala de los niveles de madurez propuestos.
·         La falta de una estandarización de un modelo de madurez ha llevado a que se creen cada vez más modelos personalizados para evaluar la gestión del conocimiento en las organizaciones, creando así un universo muy amplio de enfoques. Lo importante de cada uno de ellos es que se adecuen a las necesidades particulares de cada organización identificadas en la evaluación inicial y por ello los resultados de la elaboración de planes de acción y mejora continua son mas eficientes y van acorde en todo momento con la planeación estratégica de la organización.
·         Aunque existe un universo muy amplio de enfoques, se pueden identificar varios puntos en común, los cuales se referencian en la tabla 2. Es importante tomar conciencia que cuando se llega al último nivel de madurez en la organización, no indica que se ha terminado. La gestión del conocimiento tiene como gran resultado la innovación, la cual lleva a estar cambiando constantemente las estrategias elegidas, razón por la cual esta disciplina está en constante evolución.
·         Generalmente cuando se va a iniciar la implementación de la gestión del conocimiento en una organización y aunque la medición del nivel de madurez indique que la organización se encuentra en el primer nivel, se debe realizar un análisis más exhaustivo sobre la infraestructura de TI, ya que generalmente se cuenta con herramientas que se pueden utilizar para este fin.


BIBLIOGRAFÍA
·         Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”.

·         Michel Grundstein (2008) Assessing Enterprise’s Knowledge Management Maturity Level
Uday Kulkarni, Robert St. Louis (2003), Organizational self assessment of knowledge management maturity.

·         Manfred Langen, Karsten Ehms (2002), Knowledge Management Maturity Model.
Graham (2008), Does Knowledge Management Need A Maturity Model.

·         Uday Kulkarni, Ronald Freeze (2004), Development and validation of a knowledge management capability assessment model.

·         L.G. Pee, H.Y. Teah and A. Kankanhalli. Development of a General Knowledge Management Maturity Model, 18.


·         Hernando Camargo, Pervys Rengifo, Sara Serrato  (2006) “Una propuesta para estructurar la gestión del conocimiento en una pyme’.



Gestión del Conocimiento de Segunda Generación


Les comparto el análisis realizado del artículo de la nueva gestión del conocimiento, que nos ayuda a comprender las diferencias entre la gestión del conocimiento de primera generación y la gestión de conocimiento de segunda generación, y se exponen los aspectos más importantes del artículo, de acuerdo a los temas desarrollados en clase y la experiencia laboral.


Marco conceptual:

Este artículo tiene como objetivo principal mostrar por qué nace la gestión de conocimiento de segunda generación.  Su argumento se basa en mostrar las diferencias entre ambas generaciones para enfatizar en como la nueva gestión amplía los alcances que puede obtener una organización al implementarla.
De esta manera, es vital comenzar nuestro análisis realizado una definición sobre los alcances y objetivos de ambas generaciones.

El objetivo fundamental de la gestión de conocimiento de la primera generación es codificar e implementar el conocimiento de las organizaciones, obviamente de la manera más eficaz posible. Para los pensadores de esta generación, si una persona en una organización desarrolla una necesidad de información al enfrentarse a un problema y rápidamente es capaz de encontrarla gracias a la calidad del “sistema de gestión” es una victoria, mas adelante discutiremos si realmente en la primera generación se realiza algún sistema de gestión del conocimiento o si solo es intercambio de información.
Para ellos, el conocimiento valioso ya existe [4], por eso no realizan ningún proceso en su creación, están enfocados en la codificación e implementación de este. Desde este momento ya podemos comenzar a relacionar ambas generaciones, la codificación e implementación del conocimiento también hace parte de la segunda generación (se encuentra en el ciclo de vida del conocimiento, el cual explicaremos más adelante), solo que esta última amplia su alcance y considera la creación del conocimiento como un aporte fundamental para la gestión del mismo.

La segunda generación hace énfasis en la creación e implementación del conocimiento, para los pensadores de la misma la producción de este es vital para llevar su gestión a un nivel más alto, siendo la diferencia más sobresaliente entre ambas generaciones.
En el ámbito de la gestión de conocimiento y de acuerdo a las definiciones vistas clasificaremos a las organizaciones según la generación de conocimiento que implementan, por ejemplo podemos clasificar la actuación de ARCOM LTDA, empresa Colombo-Mexicana que presta servicios de telecomunicaciones a TELMEX y COMCEL entre otros, como fiel seguidora de los pensadores de la primera generación, por qué?.

Si miramos su estructura, solo tiene para este ámbito la mal llamada “base del conocimiento” ya que en realidad teóricamente debería llamarse “base de la información [5] porque en ésta solo se está almacenando el conocimiento explicito de sus empleados en documentos con el fin de que otros los puedan consultar para suplir sus demandas, que como lo hemos visto en clase, estos documentos, desde el momento en que son almacenados, se convierten en información no en conocimiento. Las labores de estructurar el conocimiento en documentos y almacenarlo para luego ser consultado, se puede clasificar en lo que llamamos codificación e implementación del conocimiento (fundamentos de la primera generación), pero a su vez la empresa carece de espacios para intercambiar conocimiento y producirlo, razón por la cual no puede clasificarse como gestión de conocimiento de segunda generación ya que no aboga por la creación de este.
Inclusive, la clasificación de ARCOM LTDA dentro de la primera generación puede controvertirse ya que no se tienen formatos establecidos para la documentación de la información, como si estuviéramos, de acuerdo a las generaciones del conocimiento vistas en clase (no confundir con las generaciones que estamos analizando en el documento) en la primera etapa donde el objetivo es realizar la codificación del conocimiento sin ningún estándar con la única diferencia que hoy en día si contamos con las herramientas tecnológicas que facilitan su codificación, pero igualmente la consulta del material es difícil al no tener ningún orden predeterminado.

Con el objetivo de profundizar el análisis del documento, entraremos de lleno a observar los 10 términos que el autor considera más importantes para ahondar en la distinción entre ambas generaciones.
Como la práctica nos ha demostrado, en las organizaciones el conocimiento se crea en los sistemas sociales humanos, es decir, mediante procesos grupales o individuales (banco de ideas, discusión entre compañeros sobre algún tema especifico, reflexión interior, etc.), si el conocimiento puede crearse podemos afirmar que tiene un inicio y un fin, este ciclo es lo que el autor llama Ciclo de vida del conocimiento o KLC (ver figura 1), que podemos dividir en CREACION e INTEGRACION del conocimiento, demostrando la poca efectividad que tiene la implementación de la primera generación ya que no incluye la creación en su gestión.

Hoy en día no es factible pensar que el conocimiento valioso ya existe y que por ende las organizaciones no deben trabajar en la producción del mismo. Si se cree que el conocimiento ya existe, se perderán oportunidades para poder “extraer” de los individuos el conocimiento tácito, al no realizar actividades para su codificación, permitiendo que la empresa pierda este valiosísimo e intangible  recurso.
Un proceso fundamental en la gestión del conocimiento es la implementación de este, luego de la creación de un conocimiento (demanda de conocimiento) este debe ser evaluado y aceptado para poder ser integrado en la organización, de lo contrario será desechado. Estos tipos de conocimiento se pueden clasificar en objetivo y subjetivo (ver palabras claves), la combinación de ambos tipos de conocimiento en una organización permite que esta sea considerada como DOKB (Distributed Organizational Knowledge Base) [6]. Es claro que para realizar una gestión de conocimiento eficiente debemos tener en cuenta estos dos tipos de conocimiento.

En la primera parte del análisis nos planteamos si efectivamente en la primera generación de gestión de conocimiento se realiza gestión del conocimiento, o si lo que se hace realmente es gestión de información, lo que nos daría otro argumento para el nacimiento de la segunda generación.
Para responder esta inquietud, iniciamos definiendo el concepto de procesamiento del conocimiento. A nivel organizacional las personas y grupos participan en el ciclo del conocimiento (KLC), el cual incluye la creación e integración de este bien, esta acción en si la podemos definir como procesamiento del conocimiento.

La gestión del conocimiento es una disciplina que permite tener un impacto sobre el procesamiento de este, si no impacta el procesamiento no puede ser clasificada como tal.
La primera generación del conocimiento no tiene en cuenta los procesos sociales que con regularidad ayudan a la creación e implementación del conocimiento (KLC), por lo tanto no tienen la concepción de la gestión como algo que afecta el procesamiento del conocimiento, por esto podemos concluir que no realizan gestión de conocimiento, tienen un sistema de información que les permite el intercambio de ella, en el cual además carecen de las llamadas meta-afirmaciones, mediante las cuales un usuario puede consultar los argumentos que sustenten las exposiciones, dando un paso al siguiente nivel, el cual si podemos considerar como gestión del conocimiento, estas meta-afirmaciones están implementadas en la segunda generación del conocimiento.
Lo anterior nos permite determinar que en ARCOM LTDA no realizan ninguna gestión del conocimiento, si no que tienen un sistema de información, lo que concuerda totalmente con la categorización que le dimos a la empresa anteriormente.

En el análisis que el autor realiza sobre las dos generaciones de gestión del conocimiento, logra identificar dos tipos de enfoques, uno llamado de demanda del conocimiento (“Demand-side”) y otro de suministro de conocimiento (“Supply-side”) [8]. Ambos enfoques hacen parte del ciclo de vida del conocimiento sin embargo difirieren entre ellos en la manera como se realiza la creación y distribución del conocimiento, la cual explicaremos a continuación.  

Como ya lo hemos mencionado, los practicantes de la primera generación de gestión del conocimiento únicamente quieren compartirlo y dirigirlo a las personas de la organización que lo necesitan creando un ambiente propicio para la integración, tal como una cadena de suministro de información (“Supply-side”), haciendo énfasis solo en la captura, codificación y distribución del conocimiento actual a través de herramientas tecnológicas.

Por otra parte, la demanda de conocimiento, a diferencia de la de suministro, busca acelerar la producción de nuevo conocimiento, mejorando la capacidad de la organización para satisfacerla, enfocándose en la producción de este mediante la innovación y la creatividad. Ese enfoque fue aceptado por los practicantes de la segunda generación quienes lo complementaron con el enfoque de suministro planteado en la primera generación.
Haciendo un paralelo de estos conceptos con nuestras empresas, vemos que aunque existen proyectos a nivel estratégico que buscan promover enfoques de segunda generación, con excepción de ARCOM LTDA, en las gerencias en donde trabajamos o con las que tenemos interacción todavía se siguen prácticas de suministro de conocimiento centrándose únicamente en capturar y codificar la información.

Estos proyectos estratégicos que mencionamos tienen como propósito fundamental tener en cuenta el aprendizaje individual y grupal que hacen parte de la producción del conocimiento ya que contribuyen en llevar a cabo diferentes formas de dirección del aprendizaje organizacional, tal como lo menciona el concepto de Dominios de conocimiento anidados en el documento visto.
Este concepto de conocimiento anidado se relaciona con tres niveles de conocimiento dentro de la organización: el nivel superior identificado en el KLC o llamado empresarial de alto nivel, un nivel intermedio de grupos y un último nivel de individuos. Como consecuencia en una organización que adopte practicas de segunda generación, se tendrán muchos KLCs de menor nivel dependiendo de la cultura personal de sus trabajadores para la formulación de las estrategias organizacionales.

Cuando se toman en consideración estos tres tipos de niveles se debe tener en cuenta que existen salidas independientes ya que los criterios de validación puede ser diferentes de una a otra persona. Esto puede suponer un conflicto si pensamos que cada quien tiene diferentes criterios de peticiones de conocimiento, entonces cómo podemos esperar ponernos de acuerdo a nivel organizacional para determinar el KLC  que debemos seguir?
Una forma de ponernos de acuerdo con estas peticiones puede ser a través de los contenedores de conocimiento, estos contenedores están compuestos por agentes (individuos o grupos) y  artefactos (documentos, libros, sistemas de cómputo, etc.). El conocimiento de los agentes es subjetivo ya que se encuentra almacenado en la mente de cada quien, mientras que el conocimiento almacenado en artefactos es objetivo ya que se compone de expresiones lingüísticas codificadas. Este tipo de contenedores pueden ser vistos como una interface entre las salidas del procesamiento de conocimiento y el ambiente de procesamiento de la organización que es donde  se toman las decisiones por personas en su trabajo. Estos contenedores son vital importancia  porque sirven para mapear y descubrir nuevo conocimiento.

Todos estos conceptos de la segunda generación vistos hasta el momento generan si duda alguna un gran valor en las organizaciones. Pero quizás el gran diferenciador en un mundo globalizado como el de hoy en día es la capacidad de aprender más rápido que sus competidores, esto enmarcado en lo que se llama aprendizaje organizacional [9] que para la segunda generación de conocimiento significa nuevas formas de proponer ambientes dentro de la organización que faciliten al aprendizaje, es decir, aprender y hacerlo de manera efectiva a través de modelos de pensamiento que nos indiquen como el aprendizaje ocurre en los sistemas humanos.
El documento hace referencia a dos tipos de organizaciones, la abierta y la cerrada. La diferencia de cada una de ellas radica en la capacidad de inclusión de la gerencia para considerar las peticiones de conocimiento de todos sus empleados. Entre más inclusiva sea, mas se puede considerar como una organización “abierta”, por el contrario entre más restrictiva se podría catalogar como una organización “cerrada”[10].

Las organizaciones abiertas podrán tener una mejor adopción de las peticiones de conocimiento y realizaran el procesamiento de estas como un sola entidad, este tipo de adopciones se están familiarizando entre los miembros de la segunda generación. En las organizaciones cerradas, la gerencia, por lo general, toma las decisiones de cuáles serán las metodologías de adopción y peticiones a realizar.
El autor hace referencia al ejemplo de Enron para discutir su punto sobre que tan abiertas deben ser las organizaciones de acuerdo a este concepto, el propone que se hubiera podido evitar muchas pérdidas causadas por esta gran estafa si al interior de la organización se conocieran de las practicas que la alta gerencia estaba aplicando.

Como consecuencia de esto, cada vez más se ve en las organizaciones, como en las nuestras y en especial en Suramericana, la creación de políticas que aseguran la apertura y acceso al conocimiento a todos los niveles de la organización. Claro ejemplo de ello, y que sería muy bueno aplicarlo en todas nuestras organizaciones en donde laboramos actualmente, son los comunicados de empleados en donde se publican los puntos de vista y críticas sobre las decisiones tomadas por la gerencia. Sin embargo, es necesario pensar, antes de la adopción de este tipo de prácticas, en poner de acuerdo a la alta gerencia para que nos se tomen acciones en represalia a las personas que abiertamente exponen sus críticas.
Otra práctica común es tratar de romper las barreras impuestas por las estructuras jerárquicas al  invitar a varios tipos de empleados de toda la organización en las juntas en donde se toman las decisiones organizacionales. En nuestro caso laboral, muchas veces la información que es tomada no llega oportunamente a todos los niveles jerárquicos y esto deriva en acciones impuestas a realizar sin tener en cuenta realmente las razones de fondo por las cuales se debe ejecutar y de esta manera no se puede crear ni aportar nuevos modelos mentales de conocimiento. 

A medida que se desarrollan los conceptos de gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional, aparece un nuevo concepto de capital intelectual, el cual ha sido de gran interés en las organizaciones ya que cada vez más se está viendo una gran diferencia entre la capitalización de la organización en su nicho de mercado y los libros contables como tal.  Esta diferencia se ha atribuido principalmente a los activos intangibles.  Desafortunadamente, la dificultad que se percibe hoy en día es que el capital intelectual no es fácil de medir, ya que no se logra cuantificar el gran valor de la capacidad de las organizaciones para producir e integrar su conocimiento.
En la primera generación de la gestión de conocimiento, se tenía presente que existía un valor del capital intelectual, sin embargo no se podía evidenciar hasta que se hacia el despliegue de conocimiento para las personas y estas así generaban valor para la organización.  Solo en la segunda generación, gracias a su capacidad de procesamiento social, se puede empezar a calcular el real valor del capital intelectual partiendo del valor dado a la producción e integración del conocimiento.  Realmente lo importante además del valor del conocimiento en las organizaciones, es la capacidad de producirlo; tal como lo expone el concepto de demanda de conocimiento visto anteriormente.

La teoría de la complejidad, en la que se basan muchas de las ideas de la segunda generación, no es más que el estudio de las conductas humanas.  Esta a su vez se basa en la teoría de adaptación de los sistemas complejos la cual se refiere a como los seres vivos ya sean individuales o grupales se adaptan a las situaciones cambiantes de su ambiente partiendo de unas reglas y modelos mentales.  Esta teoría habla de las organizaciones como sistemas vivos, entendiendo como las formas de conocimiento a nivel individual influyen en la formación de conocimiento a nivel colectivo para producir conocimiento organizacional.
Lo más valioso del conocimiento organizacional como tal es la capacidad de producirlo, pero algo más valioso que esto es la capacidad social para producirlo generando innovación sosteniblemente.   Una de las grandes dificultades que identificamos en nuestras organizaciones es que las personas están continuamente solucionando problemas del día a día, esta inmersión no nos permite colaborar con otros en la búsqueda de nuevas soluciones raizales en el segundo nivel de conocimiento de la organización. Si este problema se repite a un nivel macro en todos los KLCs de la organización se hace impensable poder definir un modelo sostenible en el tiempo.

Aunque es indiscutible que en las organizaciones siempre existirá la alta gerencia, que es quien toma las principales decisiones, no se debe limitar únicamente a ellos para la búsqueda de solicitudes de conocimiento, si no también tener en cuenta a los agentes que trabajan en la organización ya sean individuales o grupales. De igual manera se deben promover al interior de la organización programas, reglas y políticas que busquen incentivar todo el ciclo de vida del conocimiento, para que se puedan convertir cada vez más en organizaciones auto sostenibles.


Conclusiones:

  • El nacimiento de la gestión de conocimiento de segunda generación es un ciclo natural que ocurre en cualquier teoría, ciencia o individuo, mediante la cual se busca contrarrestar las limitaciones que se tienen actualmente. Por este motivo recomendamos a las organizaciones si están realizando gestión del conocimiento la implementación de esta, ya que lo que realiza la gestión de primera generación básicamente es documentar los conocimientos para luego implementarlos pero no se enfoca en la creación de este, disminuyendo el nivel de innovación en las mismas.
  • Sin importar la generación de la gestión de conocimiento que se implementó, se está implementando o se implementará, se debe verificar que cumpla a cabalidad con los 2 postulados de la gestión vistos en clase: Confianza y Transparencia y que responda a un objetivo estratégico de la compañía [11], ya que estos son esenciales para obtener resultados satisfactorios.
  • El gestor de conocimiento nunca debe creer que su trabajo está terminado con la creación de un sistema de información el cual permita su intercambio, debe crear un sistema que le permita al usuario consultar la validez, las fuentes y los argumentos de la información expuesta.
  • Teniendo en cuenta los tres niveles de conocimiento que propone el concepto de dominios anidados, consideramos que en nuestras organizaciones es indispensable definir líderes en cada uno de esos niveles que ayuden a integrar las peticiones de conocimiento dentro de la organización para evitar en lo posible, cualquier conflicto como el que describe el ejemplo de Enron y que pueda poner en peligro la integridad del buen nombre de la organización.
  • El adecuado equilibrio entre el conocimiento organizacional unido con el capital intelectual proporcionaran las bases para llevar adelante una adecuada gestión del conocimiento mediante procesos y estrategias definidas que permitan que las Organizaciones de hoy incrementen su conocimiento colectivo y sean sostenibles en un ambiente cada vez más competitivo.
  • Muchas de las empresas en nuestro entorno siguen viendo la gestión del conocimiento como una solución netamente tecnológica, en vez de pensar en el desarrollo de políticas y estrategias en torno al conocimiento, teniendo en cuenta que la tecnología solo es uno de los pilares de la gestión de conocimiento y no el todo.
  • Para sacar provecho de todo ese capital intelectual que existen en las organizaciones sea hace necesario la creación de políticas que busquen la apertura de la organización y que permitan relacionar el aprendizaje organizacional como medida estratégica para competir en este mundo cada vez mas plano.
  • Antes de adoptar cualquier enfoque para la gestión del conocimiento en nuestra organización, debemos considerar las diferentes conductas humanas y adaptación que propone la teoría de la complejidad. Cada ser humano dentro de la organización debe considerarse como un ser independiente y por lo tanto deberá establecerse políticas que ayuden a transferir el conocimiento teniendo en cuenta las ideas y culturas de cada quien.

Bibliografía:

[1] http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional
[2] http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual

[3] David De Long (1997)  “Building the Knowledge-Based Organization:

How Culture Drives Knowledge Behaviors”, 6
[4] Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”, 2.

[5] Notas clase Gestión del Conocimiento, Enero 24.  
[6] Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”, 5.

[7] Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”, 4.
[8] Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”, 9.

[10] Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”, 14.

[11] Notas clase Gestión del Conocimiento, Enero 26.